De high-performance digital organisation (HPDO) kent meerdere dimensies. Naast adoptie en volwassenheid is leiderschap fundamenteel. Daarbij hoort ook het zoeken en behouden van de juiste partners, die passen bij de eigen positie en ambities. Idealiter is sprake van een gedeeld en gelijkwaardig belang. Dat bleek tijdens de eerste van een nieuwe ronde bijeenkomsten in de HPDO Challenge onder leiding van Erik Beulen, onlangs in Villa Vught. “De focus ligt in de komende serie bijeenkomsten vooral op leiderschap.”

“Vandaag zullen vanuit het leiderschapsthema verder inzoomen op de samenwerking met partners”, opende Beulen de bijeenkomst, die bezocht werd door een kleine twintig Nederlandse IT-verantwoordelijken. De moderator is al sinds de start het inhoudelijke geweten van de HPDO Challenge en als hoogleraar verbonden aan Tilburg University en TIAS Business School.

Michel Hofman, CIO bij Crédit Agricole, vertelde in Vught over de meerwaarde van een gemeenschappelijk belang. Bijvoorbeeld door kleinere partners de kans te bieden om binnen een nieuwe omgeving te excelleren en gezamenlijk te groeien, zoals bij destijds het als startup opgezette RaboDirect. “We werkten met een paar strategische partners”, aldus de ervaren Hofman. “Een softwarebedrijf, een marketingfirma en partij voor missie-kritische hosting van applicaties. Alles zoveel mogelijk buiten de moederorganisatie en gebaseerd op gelijkwaardigheid, gedeeld belang en culturele fit. Zo hebben we samen met succes geïnvesteerd in innovatie.”

Vaardigheden

Samenwerking met partners vraagt van leiders specifieke vaardigheden, de zogenoemde ‘partner capabilities’. Michel Hofman geeft nog een voorbeeld: als IT-verantwoordelijke bij de relatief kleine Amsterdam Trade Bank wist hij een machtige, grote leverancier van gespecialiseerde software mee op zijn innovatieroadmap te krijgen, door het belang en de verwachtingen van het grote Russische moederbedrijf achter de Amsterdamse handelsbank te benadrukken. “Samen hebben we vervolgens de innovatie opgepikt, voornamelijk gericht op top-line groei.”

“IK VORM GRAAG KOPPELTJES OP BASIS VAN EEN GEDEELD BELANG EN VERTROUWEN”

Michel Hofman, naast IT-bestuurder tevens toezichthouder bij een zorgverlener en een woningcorporatie, brengt als het gaat om digitaal leiderschap een keur aan kennis en vaardigheden mee. Zo heeft hij naast zijn praktijkervaring een achtergrond in zowel psychologie als bedrijfskunde. Niet onhandig in een wereld waarin volgens hem van CIO’s steeds meer echt businessgerichte oplossingen met een zware technologie- en datacomponent worden verwacht, maar waarin ook samenwerking fundamenteel is. “Ik vorm graag koppeltjes”, zegt hij. “Op basis van een gedeeld belang en vertrouwen.”

Meerwaarde

Die aspecten kwamen ook terug in de dynamische dialoog van moderator Erik Beulen en Rolf van de Velde: mede-oprichter en CEO bij Undagrid, een bedrijf dat onder meer gespecialiseerde sensortechnologie levert aan de luchtvaartsector. Het draait volgens de technologie-ondernemer om het realiseren van meerwaarde. Dat begint met goed inspelen op de marktvraag; in de luchtvaartsector speelt een grote behoefte aan inzicht in processen en middelen.

Nadat eerst Schiphol en later Frankfurt en het Parijse Charles de Gaulle de sensortechnologie omarmden, volgden meer klanten. “Inmiddels zijn we als Undagrid actief op 22 luchthavens op vier continenten”, aldus De Velde. “Zelfs in een zeer traditionele markt als de luchtvaart heb je dus een kans. Mits je bij de juiste mensen aan tafel komt te zitten, en als leverancier op waarde wordt geschat.”

Pilot

Illustratief is de wisselwerking met de luchthaven van Frankfurt, dat meer eenheid wilde op het terrein van data en technologie. In een pilot koppelde men de Undagrid-technologie met het interne kernsysteem van de luchthaven, waarmee de belanghebbende managers direct het gewenste inzicht kregen via juiste en eenduidige sensordata. Rolf van de Velde: “In plaats van achttien benamingen voor een trap, bij wijze van voorbeeld, hebben ze er nu een. We kunnen bovendien precies aangegeven waar ze staan.”

Na een grondige check met oog op compliance en security was Frankfurt overtuigd. “Vervolgens is het zaak dat je goede kwaliteit levert en vertrouwen opbouwt. Je kunt de klant dan af en toe uitdagen, waardoor een echte partnership ontstaat”, aldus de ondernemer.

“HET IS ZAAK DAT JE GOEDE KWALITEIT LEVERT EN VERTROUWEN OPBOUWT”

Kunnen anticiperen op de toegevoegde waarde van ‘challengers’ vanuit de aanbodzijde van de industrie blijkt in een digitaliserende wereld overigens een cruciale leiderschapscompetentie. De IT-verantwoordelijke moet daarbij vooral denken en handelen vanuit top-line waarde. Vanuit zijn of haar leiderschap vraagt dat dus om omdenken van risicomijdend naar risico-bereid: welke waarde voeg ik toe tegen welke prijs en dreiging.

Volwassenheid

Erik Beulen presenteerde in Vught de resultaten van een kleinschalige peiling onder Nederlandse CIO‘s, CTO‘s en CDO’s. Daaruit blijkt dat de digitale volwassenheid van Nederlandse organisaties nogal tegenvalt. Op een schaal van 0 tot 7 geven leiders hun bedrijf gemiddeld een schamele 4,4, wat neerkomt op een groei van 2,1 ten opzichte van 2016. Voor 2022 is het verwachte gemiddelde een 5,6.

“Van de 27 respondenten zeggen er slechts twee dat ze over drie jaar ‘world class’ zullen of willen zijn”, aldus de professor. Volgens een deelnemer aan de bijeenkomst hebben veel bedrijven en hun leiders wellicht niet de luxe voor een dergelijk streven: “Veel bedrijven zijn vooral bezig met overleven.” Beulen: “Toch zouden meer bedrijven die ambitie moeten hebben.”

Tevens onderzocht hij de ontwikkeling van generiek leiderschap ten opzichte die van digitaal leiderschap. “Bij 60 procent was de groei van digitale leidersvaardigheden groter dan die van de generieke. Ik had gezien het toenemende belang van ‘digital’ een hoger percentage verwacht.”

Partnermanagement

Grotere bedrijven zijn over het algemeen meer volwassen als het gaat om hun omgang met partners, zo volgt ook uit de peiling. Beulen: “Je hebt een zekere schaal nodig om partners op een volwassen manier te managen. Omdat het selecteren van de juiste partners lastig blijft, focussen veel organisaties op het voortzetten en verbeteren van de relaties met de bestaande leveranciers.” Al dan niet door datadeling binnen het ecosysteem en gedeelde prestatie-indicatoren.

Waar de meeste ondervraagde bedrijven al een wisselwerking hebben met startups, zouden de meeste CxO’s dat graag verder uitbreiden. Bedrijven die zo’n partnership nog niet hebben, zijn dit doorgaans wel van plan. Een kleine minderheid zou de samenwerking met startups graag beperken. Hetzelfde geldt in grote lijnen voor de coöperatie met scale-ups, al zijn de aantallen hier lager en is de beoogde samenwerking intensiever.

“JE HEBT EEN ZEKERE SCHAAL NODIG OM PARTNERS OP EEN VOLWASSEN MANIER TE MANAGEN”

De samenwerking met de grote technologiereuzen wordt wisselend beoordeeld: zowel qua intensiteit als het aantal giganten waarmee wordt samengewerkt. Sommige organisaties willen van alles meer, andere juist minder. De meeste organisaties staan positief tegenover partnerships met universiteiten en hogere businessopleidingen.

Standaarden

Tijdens de eerste bijeenkomst van de nieuwe HPDO Challenge werd uiteraard stilgestaan bij de meer algemene leiderschapsaspecten, zoals het hanteren van de juiste controle-raamwerken en het sturen op architectuur. En in het verlengde daarvan: de juiste, eenduidige omgang met data binnen het bedrijf en over de keten. “Een zwakke architectuur vereist investeringen”, stelde Michel Hofman, die ‘datakundigheid’ ziet als een zware kerncompetentie. “De juiste data op het juiste moment op de juiste plek kunnen krijgen. Daar zit enorm veel potentieel in.”

Datamanagement wordt ook door andere discussiedeelnemers onderkend. Een gebied met een enorm potentieel, dat bij alle businessinitiatieven een rol zou moeten spelen. Niet als doel op zichzelf, maar als middel. Het vereist naast leiderschap van de CIO of vergelijkbare functionaris tevens draagvlak bij het bestuur en eigenaarschap bij de business. Dat alles blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig.

Datastrategie

Het is het vakgebied van Ron Tinnemans, verantwoordelijk voor de grotere klanten van Informatica, en tevens deelnemer aan de bijeenkomst in Villa Vught. “We zijn als bouwer van technologie rondom datamanagement niet voor niets vanaf het eerste uur betrokken bij de HPDO Challenge. We helpen bedrijven en hun bestuurders bij hun datastrategie. Om dat zo goed mogelijk te kunnen doen, gaan we graag tijdens bijeenkomsten als deze in gesprek om zaken op te halen en daar vervolgens richting onze klanten echt wat mee te doen.”

Waar beginnen?

Waar begint de journey naar de high-performance digital organisation? Het is een vraag die tijdens de diverse bijeenkomsten en interviews regelmatig terugkeert. In het eerste deel van de HPDO Challenge bleek sprake van drie niveaus: technologisch, servicesgericht en marktgericht. Afhankelijk van context en maturiteit veelal in combinatie, en niet per se volgordelijk.

“Het komt uiteindelijk allemaal bij elkaar”, herhaalde Erik Beulen (Tilburg University en TIAS Business School) onlangs in Villa Vught tijdens de aftrap van de nieuwe HPDO Challenge nog maar eens. “Een eventuele prioritering doe je op basis van de businesscase en beschikbare middelen. Dat moet je als organisatie dus wel scherp hebben.” Het vraagt ook om het juiste leiderschap, inclusief de tijd en moeite die het kost om dat leiderschap te ontwikkelen via werving, training, interne opleiding, externe inhuur en het verhogen van het bewustzijn op bestuursniveau.

Businessmodellen
Erik Beulen haalde in Vught kort de visies op digitale transformaties van McKinsey en het Massachusetts Institute of Technology (MIT) op digitale transformatie aan. Volgens McKinsey zijn de mate en de snelheid van vereiste verandering bepalend voor de te bewandelen roadmap: kleine digitale initiatieven als het kan, grote stappen als het moet. Organisaties die niet snel (genoeg) kunnen veranderen hebben in een disruptieve buitenwereld een dubbele focus nodig, gericht op de oude en nieuwe realiteit. Bedrijven die kunnen veranderen, en nog niet in zwaar verstorend weer zitten, moeten de nodige agility opbouwen. Feit is dat het gros van de incumbent-businessmodellen plaats zullen maken voor digitale varianten.

Het MIT ziet de rol binnen het digitale ecosysteem als uitgangspunt voor het te kiezen businessmodel, en de daartoe te nemen stappen. Aan de hand van een assenstelsel met de variabelen ‘kennis van de eindklant’ en ‘businessontwerp’ onderscheidt MIT vier operationele modi: de supplier op de achtergrond (bijvoorbeeld een verzekeraar), omnichannel business (banken en retailers), producent van een modulaire oplossing (online betalingsverwerking) en de ecosysteemleider (technologieplatform).

Vier opties
“Bij het selecteren van het businessmodel hebben leiders vier opties”, aldus Beulen. “Zij moeten kiezen in welke mate zij de waardeketen willen controleren dan wel een onderdeel willen zijn van een ecosysteem dat inspeelt op de al dan niet bekende behoeften van de eindklant.” Al dan niet met de hulp van partners, zoals tijdens de aftrap van de nieuwe HPDO-cyclus in Vught aan de orde kwam.

Sinds de start van de HPDO Challenge in 2017 zijn gedurende tien bijeenkomsten met medewerking van 234 CIO’s, CTO’s en CDO’s de contouren van de high-performance digital organisation (HPDO) geschetst. In de vorig jaar verschenen whitepaper komen vier perspectieven aan de orde: adoptie, volwassenheid, het belang van samenwerking met partners en het leiderschap, dat tijdens de komende bijeenkomsten centraal staat.