Een no-nonsense agile management stijl, tooling, diversiteit in leadership teams en een faciliterende overheid zijn essentieel voor High Performance Digital Organizations. Maar daar zijn we nog niet.

Over digitaal leiderschap en innovatie is al veel geschreven. Leiderschap met vaardigheden als motivatie, team-building en emotionele intelligentie zijn essentieel. Een zucht naar kennis, het vermogen om technologische trends te onderkennen, de vaardigheid om een team aansturen en om een hierarchische organisatie te kunnen omvormen, zijn de belangrijke kenmerken van een digitale leider. Dit kan nagenoeg bekend verondersteld worden.

Toch gaat het omgaan met volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit1 digitale leiders niet altijd even goed af. Ruim 20 jaar geleden werden die invloeden al als relevant gezien voor militaire leiders. Vandaag de dag is het goed kunnen omgaan met deze karakterstieken nog steeds relevant voor digital leadership1. In de journal Strategy & Leadership wordt de nadruk gelegd op agile; de snelheid om een strategie te implementeren en valideren in het licht van de dynamiek van klanten, concurrenten en de technologie – “contiunal reinvention – Digital Reinvention” 7. Ook Deloitte propangeert agile voor een succesvolle digitale transformatie: “more agile, diverse and younger leaders”. Alleen zij zouden in staat zijn om de grenzen te verleggen en daarmee een digitale transformatie vorm te geven (the “digital way” to run the business)2. Tot slot maakt Korn Ferry onderscheid tussen born-digital leaders en going-digital leaders. Dit roept de vraag op “does age matter?”. Zeker!3 Volgens Korn Ferry zijn born-digital authentieker, opener en hebben een groter zelf aanpassingsvermogen dan going-digitial leaders. Verder worden de born-digital leaders veel sterker gemotiveerd door onafhankelijkheid en power dan de going digital leaders4. Ook dit zijn geen echte eye-openers.

The Harvard Business Review en MIT Sloan Management Review geven daarentegen meer concrete handvaten. Een innovatieve cultuur kenmerkt zich door de volgende vijf karakteristieken: 1. Tolerance for failure but no tolerance for incompetence, 2. Willingness to experiment but highly disciplined, 3. Psychologically safe but brutally candid, 4. Collaboration but with individual accountability en 5. Flat but strong leadership5. MIT Sloan Management Review identificeert vier levers die resulteren in innovatie: 1. Invest in innovation talent, 2. Encourage prudent risk taking, 3. Adopt a customer-centric innovation process and 4. Align metrics and incentives with innovation activity6. Wel laten de handvaten van deze beide publicaties zich min of meer vertalen als een no-nonsense management stijl, die niet wezenlijk verschilt van dat wat nodig was om een organisatie te leiden voor dat de digitale revolutie zich aandiende.

Laten we hier de inzichten van twee strategic consultancy companies eens naast leggen: Bain en BCG. Bain benadrukt de noodzaak om tooling te implementeren, om te zorgen voor real time data voor het nemen van management beslissingen en het beter kunnen inschatten van toekomstige vraag in de context van een digitale supply chain8. BCG legt de nadruk op diversiteit in leadership teams9. Dat resulteert niet alleen in vergroting van het innovatieve vermogen maar ook in een hogere winstgevendheid. Verder verschillen BCG’s enabling factors niet wezenlijk van de eerdere opsommingen in deze publikatie.

Tot slot is het ook nog noodzakelijk om een nadere blik te werpen op de rol die de overheid kan spelen bij het ondersteunen van innovatie. Om dit succesvol te kunnen doen moeten overheden in eerste instantie zelf initiatief nemen en focussen op het opbouwen van ervaring en kennis binnen de overheid en het aangaan van partnerships. Overheden moeten niet voorschrijvend en protectionistisch zijn en kunnen een voorbeeld nemen aan Singapour10 dat de eerste plaats in neemt in de Networked Readiness Index 2016 van het Economic World Forum (https://widgets.weforum.org/gitr2016/ – Nederland staat op een respectabele zesde plaats). Dit is een belangrijke basis, die overheden in staat stelt de nadruk te leggen op het opstellen van wet- en regelgeving die een digitale samenleving en innovatie stimuleren. In Europa speelt de Europese Commissie hierbij een belangrijke rol11. De Europese wetgeving is met name vervat in 1. GDPR, dat het vertrouwen van de burgers in de digitale wereld moet herstellen, en 2. de product aansprakelijkheidsdirectieven12. Wel is een nadere toelichting op deze wetgeving en richtlijnen van de Europese Commissie, zeker in de context van de digitale dynamiek, meer dan welkom.

Kortom er blijft voor bedrijven en overheden nog voldoende werk aan de winkel om digitale transformatie en innovatie vorm te geven, uit te bouwen en verder te optimaliseren en High Performance Digital Organizations vorm te geven.

Prof. dr. Erik Beulen

Professor Information Management, Tilburg University

Academic Director Executive Master Information Management, TIAS School for Business and Society

e.beulen@tias.edu

 


 

1. In het Engels VUCA = volatility, uncertainty, complexity en ambiguity – zie Whiteman, W. E. (1998). Training and Educating Army Officers for the 21st Century: Implications for the United States Military Academy. ARMY WAR COLL CARLISLE BARRACKS PA. in Schoemaker, P. J., Heaton, S., & Teece, D. (2018). Innovation, dynamic capabilities, and leadership. California Management Review, 61(1), 15-42.

2. https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/HCTrends_2017/DUP_Global-Human-capital-trends_2017.pdf

3. In de door ICT Media, Informatica en TIAS business school in Vught georganisieerde ronde tafel over digital leadership, met als inleider de auteur van deze publicatie en als key-note spreaker Ton van Dijk – CIO van PON Holdings, waren de meeste deelnemers echter van mening dat de leeftijd van digitale leiders geen rol van betekenis speelt – 14 maart 2019.

4. https://dsqapj1lakrkc.cloudfront.net/media/sidebar_downloads/Korn-Ferry-Institute-Leaders-for-a-digital-transformation.pdf

5. https://hbr.org/2019/01/the-hard-truth-about-innovative-cultures

6. Day, G. S., & Shea, G. P. (2019). Grow faster by changing your innovation narrative. MIT Sloan Management Review, 60(2), 1-9.

7. Berman, S., & Dalzell-Payne, P. (2018). The interaction of strategy and technology in an era of business re-invention. Strategy & Leadership, 46(1), 10-15.

8. Israelit, S., Hanbury, P., Mayo, R., & Kwasniok, T. (2018). Build a digital supply chain that is fit for the future. Bain & Co.

9. Lorenzo, R., Voigt, N., Tsusaka, M., Krentz, M., & Abouzahr, K. (2018). How diverse leadership teams boost innovation. The Boston Consulting Group. Hierbij wordt diversiteit gedefinieerd aan de hand van 6 dimensies: gender, nation of origin, career path, industry background, age en education. Hierbij zijn de laatste twee minder belangrijk dan de eerste vier dimensies.

10. Hanna, N. (2018). A role for the state in the digital age. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 7(1), 5.

11. https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/artificial-intelligence

12. In 2019 komt hier nog de richtlijn voor Artificial Intelligence ethiek bij.